Gestão de Custos

Gestão de Custos: 5 passos para implementar e melhorar os resultados de sua empresa.

Quanto custa seu produto? Esta parece uma questão relativamente simples, porém na realidade é mais complexa do que se pode imaginar.

Primeiro que não podemos confundir com qual o preço do seu produto, afinal este é o valor de venda e muitas vezes este é definido por questões mercadológicas. Já o custo está relacionado a todo o desprendimento monetário para se fabricar ou comercializar um determinado produto e que quando estas duas palavras trabalham em conjunto nos leva a palavra mágica da gestão de empresas chamada LUCRO ou a mais temida de todas o PREJUÍZO.

Bom, como já comentado anteriormente, o preço do produto em 90% das vezes é definido pelo mercado por diversos aspectos que envolvem oferta, demanda dentre outras variáveis, com isso gerenciar os custos é a única forma possível da equação que nos leva a melhorar nossos resultados, seja para aumentar os lucros, seja para reduzir os prejuízos e até eliminá-lo conforme podemos notar na equação:

E aí que começam os problemas, existem inúmeras formas de se calcular o custo de um produto na literatura, porém muitas das vezes estas não são aplicáveis ao seu negócio, por isso não existe uma regra, mas sim algumas premissas que pretendemos até o final deste artigo ajudá-lo a elaborar seu próprio modelo de forma simples, rápida, fácil e eficaz.

Para facilitar um modelo de custos simples e eficaz precisamos compreender algumas definições importantes e que vão facilitar o desenvolvimento de um modelo de custeio para sua empresa, são elas:

Custos diretos: são todos os custos que podem ser alocados diretamente ao produto, de forma fácil e confiável, para cada unidade individual que é produzida. Custos diretos não são rateados. Exemplo: matéria-prima e mão-de-obra direta.

Mão-de-obra direta (MOD): é o custo da mão-de-obra dos funcionários que trabalham diretamente produção de um determinado produto, ou seja, dos funcionários que agregam valor ao produto, que participam do processo de produção. Exemplo: Corte, Solda, Plantio, Colheita, dentre outros.

Custos indiretos: são todos os custos que, apesar de estarem ligados ao processo produtivo, não podem ser alocados diretamente ao produto de forma fácil e confiável, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Exemplo: Aluguel, Energia, salários administrativos, encarregados, dentre outros.
Dessa forma, podemos definir 3 etapas básicas para elaboração de uma gestão de custos simples e eficiente.

ETAPA 1 – DEFINA OS CUSTOS DIRETOS DO PRODUTO

A melhor técnica para o cálculo do custo direto, é a adaptação do BOM – Bill of Materials – que trata-se de uma lista de materiais, bastante conhecida no ambiente industrial, mas que pode ser simplificada e com a inclusão de valores, ou seja o custo dos materiais, temos o custo de direto de produção e materiais como no exemplo a seguir.

CódigoDescriçãoUnidadeQuantidadeValor compraSubtotal
1TuboKG0,010R$ 30,00R$ 0,3
2CargaKG0,005R$ 25,00R$ 0,125
3TampaUN1R$ 0,05R$ 0,05
4TintaL0,003R$ 48,00R$ 0,144
    TOTAL:R$ 0,62

Lembre-se que a atualização destes dados com frequência é importante, uma vez que qualquer item desta planilha que sofrer alterações vai alterar os resultados finais.

ETAPA 2 – CALCULE O CUSTO HORA DOS PROCESSOS

Aqui, existem diversas formas de calcular o custo de mão de obra direta, lembrando que trata-se da mão de obra utilizada diretamente no processo de transformação do produto. Outros custos com mão de obra administrativos não devem ser incluídos.

A dica aqui é primeiro definir quais são os processos de transformação utilizados, vamos supor como exemplo 3 processos comuns de fabricação por onde o produto em questão passa:

A premissa adotada para cálculo da mão de obra em 99% das situações dar-se-á pelo tempo disponível em relação aos custos relacionados com essas atividades.

Não existem regras específicas, alguns inserem apenas o custo da MO, outros vão além dos custos de MO inserindo também outros custos como depreciação dos equipamentos, despesas de manutenção, ou seja, criando um centro de custo.

Vamos adotar o seguinte exemplo:

DescriçãoInjeçãoMontagemAcabamento
MO + encargosR$ 15.000,00R$ 12.000,00R$ 7.000,00
Depreciação de máquinasR$ 5.000,00R$ 1.000,00R$ 500,00
Custos de manutençãoR$ 2.000,00R$ 500,00R$ 100,00
TotalR$ 22.000,00R$ 13.500,00R$ 7.600,00

Com base nas informações de custo total direto, já é possível calcular o custo hora baseado na disponibilidade de postos de trabalho conforme a planilha a seguir.

DescriçãoInjeçãoMontagemAcabamento
Máquinas/Postos4102
Carga horária12h/dia8h/dia8h/dia
Total horas12h * 4 máquinas * 5 dias semana * 4 semanas = 960h8 * 10 * 5 * 4 = 1600h8 * 2 * 5 * 4 = 320h
Custo horaR$22.000/1200h = R$ 22,92R$ 8,44R$ 23,50

ETAPA 3 – CALCULE O CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

Com informações de custo hora, podemos adotar um método simplificado de cronoanálise para os produtos a serem produzidos, é obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo não é suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. É necessário que se façam várias tomadas e calcule as tolerâncias, no link a seguir temos uma descrição completa de como calcular o tempo padrão de processos.

ACESSE AQUI O ARTIGO SOBRE TEMPO PADRÃO

Baseado nos resultados de tempo padrão basta multiplicar pelo custo hora do processo que temos o total de mão de obra direta.

Não podemos considerar que alguns processos necessitam de setup, este deve também ser definido seu tempo padrão para o lote.

Vamos definir um tempo padrão de 30 minutos para setup no processo de injeção para um lote mínimo de 100 peças que representa 0,5 /100 = 0,005.

DescriçãoTempo PadrãoTP + SetupCusto Hora ProcessoSubtotal
Injeção0,08420,0842 + 0,005 = 0,0847R$ 22,92R$ 1,95
Montagem0,17460,1746R$ 8,44R$ 1,48
Acabamento0,05710,0571R$ 23,50R$ 1,35
   TOTALR$ 4,78

ETAPA 4 – CALCULE OS CUSTOS INDIRETOS

Até agora definimos nosso custo direto e de mão de obra direta com resultados de R$ 0,62 e R$ 4,78 respectivamente totalizando R$ 5,40.

Agora vamos tratar dos custos indiretos que como vimos anteriormente são todos aqueles que não conseguimos atribuir a um determinado produto ou processo de fabricação, estão incluídos aqui despesas com mão de obra administrativa, encarregados, alugueis, energia e demais despesas.

Quanto ao método aqui talvez seja o ponto de maior divergência, pois trata-se de algo muito particular de cada empresa. Vale ressaltar que é extremamente comum que os resultados de custos indiretos superem os custos diretos e mão de obra direta, uma vez que a carga administrativa e outras despesas são relativamente altas especialmente em alguns segmentos e empresas de pequeno porte e médio porte.

O que é inevitável para os custos indiretos é rateio dessas despesas para os processos e este gera algumas divergências inevitáveis. Lembro de um professor de custos definindo rateio como um churrasco da turma onde foram servidos carne e cerveja mas que participaram da festa abstêmios e veganos o rateio da conta nunca será justo para alguma das partes.

Mas vamos lá, talvez o modelo mais simples seja a soma e divisão dos custos indiretos pela capacidade produtiva e um valor único para todos os produtos.

DescriçãoValor
MO AdministrativaR$ 10.000,00
AluguelR$ 1.000,00
EnergiaR$ 500,00
PublicidadeR$ 1.500,00
SegurançaR$ 1.000,00
SegurosR$ 700,00
TotalR$ 14.700,00

Rateio por capacidade instalada ou vendas: Neste modelo o rateio é realizado de forma igualitária para todos os produtos fabricados na unidade, vale lembrar que nem sempre a capacidade instalada é 100% utilizada, então adotamos o histórico de vendas. Exemplo: Com uma capacidade de 15.000 unidades, mas com vendas na ordem de 10.000 unidades, podemos definir que o custo indireto de cada produto é de R$ 14.700,00/10.000un totalizando R$ 1,47 para cada produto fabricado.

Rateio por faturamento: neste método calcula-se a participação de cada produto no faturamento mensal da indústria. O objetivo é calcular o percentual que ele representa em relação ao todo com isso aplicar os custos indiretos de forma proporcional. Exemplo caso nosso produto represente 30% do faturamento com uma venda de 4000 itens temos que apenas R$ 4.410,00 dos custos indiretos devem ser divididos pelos 4.000 itens fabricados totalizando um custo indireto de R$ 1,10.

Rateio por processos: os custos indiretos são divididos para todos os processos de produção da empresa e o produto absorve somente os custos indiretos dos processo em que o mesmo passou diretamente. Exemplo caso nossa empresa tenha 5 processos distintos de produção além da Injeção, Montagem e Acabamento, a empresa também possui processos de Corte e Conformação. Portanto para cada processo temos um total de R$ 2.940,00 que deve ser distribuído pela sua capacidade e agregado nos produtos. Supondo que os processos possuam uma capacidade/volume de vendas na ordem de 10.000 unidades cada, o custo para cada processo seria de R$ 0,29 e nosso produto passando por 3 processos teria um custo indireto de R$ 0,86.

CUIDADO! Lembre-se da definição inicial, apesar que no exemplo os valores dos modelos possuem divergências não representam custos melhores, no segundo e terceiro modelo outros produtos estão pagando o restante dos custos indiretos e que podem representar valores superiores ao primeiro modelo.

Em nosso exemplo, caso fosse adotado o método de rateio por capacidade instalada, nosso produto teria um custo final de R$ 6,87

Existem outros métodos com poucas divergências dos apresentados, porém é possível que a empresa crie seu próprio método por características internas, de produtos ou mercado. Cabe a empresa acompanhar seus resultados para garantir o método mais eficiente.

ETAPA 5 – MONITORE OS RESULTADOS!

Regra básica de custos: Ele não é estático. Com isso temos que monitorar todas as etapas anteriores e atualizar as informações com uma determinada frequência para evitar lucros e prejuízos.

Algumas dicas:

  • Indicadores de produtividade podem monitorar o tempo padrão das atividades para evitar desvios e tempos superiores aos definidos;

  • Atualização constante dos valores de compras de materiais com preços de fornecedores, adotar valor médio de preços pode não ser o ideal uma vez que o mercado pode seguir caminhos divergentes da média. O mesmo se aplica para descontos ou promoções na compra de matéria prima;

  • Cuidado com utilização de capacidade produtiva para definição de rateio, ela pode não representar a realidade, dessa forma adote o histórico de vendas;

  • Analise cuidadosamente seus custos indiretos, em alguns casos podem ultrapassar 50% dos custos totais. Os gerenciamentos das despesas indiretas impactam diretamente nos resultados e são passíveis de cortes e ajustes, diferentemente dos custos diretos e mão de obra direta;

  • Faça um pente fino em seus custos e compare com valores de mercado, somente assim é possível reduzir custos e melhorar os resultados.

  • Caso tenha dificuldade na implementação baixe gratuitamente a planilha completa disponibilizada no link a seguir.

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Tempo Padrão e Cronoanálise

Tempo Padrão e Cronoanálise: Dicas de implantação

Com o avanço da tecnologia, as empresas foram obrigadas a procurarem métodos para otimizar a produção e além de sobreviverem, também serem competitivas no mercado.

Foi quando nasceu da Administração Científica, nos quais se definiram o taylorismo, modelo de administração baseado na racionalização do trabalho e a cronoanálise industrial que consiste na cronometragem do Tempo Padrão de uma operação de cada etapa de um sistema de produção.

Ela serve para ajudar a estimar e otimizar cada processo do trabalho dos funcionários, bem como estipular metas para incentivar a produtividade dos colaboradores.

Além disso, a cronoanálise também evita conflitos entre os interesses de patrões e empregados, pois ao analisar o rendimento, ela consegue alinhar os interesses de ambas as partes.

Sua implementação parece complexa mas com a ajuda deste artigo vamos dismistificar este modelo de gestão.

É obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo não é suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. É necessário que se façam várias tomadas de tempo para obtenção de uma média aritmética destes tempos convertendo o tempo sexagemal para centesimal conforme a demonstração:

Tempo cronometrado

Tempo em hora centesimal

Cálculo

1 minuto e 10 segundos

0,0194 hora

1/60 + 10/3600 = 0,0194

22 minutos e 20 segundos

0,3888 hora

22/60 + 20/3600 = 0,388

1 hora, 47 min e 15 seg.

1,7875 hora

1 + 47/60 + 15/3600 = 1,7875

Dica: No excel, coloque na célula A1 o valor desejado em hora 00:01:10 (primeiro exemplo da tabela com 1 minuto e 10 segundos), na célula A2 coloque a seguinte fórmula: =A1*24 converta a célula A2 em formato de número com 4 casas decimais e terá o resultado.

A dica aqui é primeiro definir quais serão os processos de transformação utilizados, vamos supor que em nosso exemplo temos 3 processos de transformação:

Injeção > Montagem > Acabamento

Voltamos ao nosso exemplo, já convertidos em hora centesimal, neste caso tomamos 9 tempos de produção de um mesmo item em cada um dos processos:

Amostragem

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Média

Injeção

0,07

0,08

0,09

0,09

0,08

0,07

0,07

0,08

0,07

0,0777

Montagem

0,15

0,14

0,16

0,15

0,14

0,13

0,13

0,15

0,14

0,1433

Acabamento

0,05

0,05

0,04

0,05

0,04

0,04

0,04

0,05

0,05

0,0455

Pronto, temos as médias da cronoanálise mas temos que considerar ainda 2 aspectos importantes:

1º Avaliação da velocidade do operador: é o processo por meio do qual o cronoanalista compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. O operador que está sendo avaliado pode estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vários motivos, como tratar-se do início de expediente ou simplesmente por estar sendo observado pelo cronoanalista.

Talvez a parte mais importante e mais difícil do estudo de tempos consista na avaliação da velocidade ou ritmo com o qual o operador trabalha durante a execução da cronoanálise. A velocidade do operador é determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%

2º Fator de Tolerância: como se tratam de seres humanos e estes possuem necessidades fisiológicas do organismo, estas tolerâncias devem ser consideradas para evitar discrepâncias entre o planejado e o realizado efetivamente. existem diversos métodos para definição do fator de tolerância, vamos abordar o mais simples e eficaz efetuado por meio da observação do trabalho realizado.

É importante observar que esta tolerância pode variar de indivíduo para indivíduo, de país para país, e de acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e úmidos requerem maior tempo para estas necessidades, mas a tabela que vamos apresentar atende em 95% dos casos.

A tabela de tolerâncias é dividida em duas partes. A primeiro trata das tolerâncias invariáveis que sempre devem ser consideradas uma vez que trata de questões fisiológicas do ser humano. Na segunda parte são abordadas as tolerâncias variáveis, estas sim devem ser adicionadas de acordo com a forma que o trabalho é executado, cabe ao cronoanalista observar e aplicar estes fatores.

 

A. Tolerâncias
invariáveis:

%

1. Tolerâncias para necessidades pessoais

5

2. Tolerâncias básicas para fadiga

4

 

 

B. Tolerâncias
variáveis:

%

1. Tolerância para ficar em pé

2

2. Tolerância quanto à postura

 

a. ligeiramente desajeitada

0

b. desajeitada (recurvada)

2

c. muito desajeitada (deitada, esticada)

7

3. Uso de força ou energia muscular (erguer,
puxar ou levantar)

 

2,5 kg

0

5,0 kg

2

7,5 kg

2

10,0 kg

3

12,5 kg

4

15,0 kg

5

17,5 kg

7

20,0 kg

9

22,5 kg

11

25,0 kg

13

27,5 kg

17

30,0 kg

22

4. Quanto ao tipo de atividade Grau de Tédio

 

a. um tanto tedioso

0

b. tedioso

2

c. muito tedioso

5

5. Iluminação deficiente:

 

a. ligeiramente abaixo do recomendado

0

b. bem abaixo do recomendado

2

c. muito inadequada

5

6. Condições atmosféricas e temperatura

0-10

7. Atenção cuidadosa

 

a. trabalho razoavelmente fino

0

b. trabalho fino ou de precisão

2

c. trabalho fino ou de grande precisão

5

8. Nível de ruído:

 

a. contínuo

0

b. intermitente – volume alto

2

c. intermitente – volume muito alto

5

d. timbre elevado – volume alto

5

9. Estresse mental

 

a. processo razoavelmente complexo

1

b. processo complexo, atenção
abrangente

4

c. processo muito complexo

8

10. Monotonia:

 

a. baixa

0

b. média

1

c. elevada

4

Fonte: Stevenson (2001, p. 247)

Finalmente, após essa quantidade grande de informações podemos calcular o tempo padrão das atividades com a aplicação da seguinte fórmula:

TP = TC * V * (1 + FT)

Onde:
TP = Tempo padrão
V = a velocidade do operador observada pelo cronoanalista;
FT = Fator de tolerância a somatória de % da tabela de tolerâncias.

Voltando ao nosso exemplo, vamos supor que o cronoanalista definiu as seguintes velocidades aos processos:

Injeção = 95%
Montagem = 105%
Acabamento = 110%

Durante a observação de fator de tolerância o cronoanalista definiu os seguintes critérios:

Necessidades pessoais e fadiga = 9%
Trabalhar em pé = 2%
Levantar peso apenas para a atividade de montagem de 5kg = 2%
Ruído muito alto = 5%

Assim podemos concluir nossos resultados de tempo padrão (lembre-se de converter a porcentagem):

Injeção = 0,0777 * 0,95 * (1 + 0,09 +0,02 + 0,05) = 0,0842
Montagem = 0,1433 * 1,05 * (1 + 0,09 +0,02 + 0,02 + 0,05) = 0,1746
Acabamento = 0,0455 * 1,10 * (1 + 0,09 +0,02 + 0,05) = 0,0571
Esses resultados podem contribuir para elaboração dos custos de produção além de definições de metas de produtividade aos processos, mas estes, são assuntos para um próximo artigo.

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CEP – Controle Estatístico de Processo

CEP – Controle Estatístico de Processo

Quando falamos de CEP em linguagem de produção não estamos falando do famoso código de endereçamento postal usado pelos correios, e sim de Controle Estatístico de Processo.

A ferramenta foi criada na década de 20 por W. A. Shewhart e aprimorada na década de 40 por W. E. Deming e tem por finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte da estratégia de prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos.

Este método ganhou notoriedade durante a 2ª guerra mundial pela utilização na industrias bélica motivada pela necessidade de se produzir grande quantidade de armas sem a necessidade de inspecionar 100% dos produtos produzidos.

Imagine um produto que possui uma característica importante que pode ser mensurada em kg onde o cliente define por meio de uma especificação o peso deste produto.

Em um pedido qualquer um cliente especificou um total de 42 unidades de 1,000 kg cada uma, porém também deixou claro que não vai aceitar que o conteúdo ultrapasse 50 gramas tanto para mais como para menos, com isso temos a seguinte especificação:
– Especificação = 1,000 kg;
– Quantidade mínima = 0,950 kg;
– Quantidade máxima = 1,050 kg.

Em condições normais de produção existem variáveis que impedem que o produto seja exatamente conforme a especificação e chamamos de causas naturais de variação como:
– Vibrações, temperatura, umidade e condições ambientais;
– Desgaste natural das máquinas;
– Falhas na sistemática do processo, dentre outras.

Se realizarmos a pesagem de cada um dos produtos e classificarmos ele por meio de uma graduação na bancada de trabalho vamos notar uma característica comum onde o maior volume de peças está próximo a especificação e poucas peças estão nas extremidades dos valores criando um formato parecido com uma pirâmide mas que na verdade tem característica da distribuição normal que é a base do CEP.

 

Nas imagens notamos que existem duas peças de cada lado que não atendem a especificação, totalizando 4 unidades de 42 peças com defeitos, um volume relativamente elevado, e que pode estar sofrendo com causas não naturais de variação e que necessitam ser ajustadas ou eliminadas.

Se destacam como causas não naturais de variação: Variação de matéria-prima; Ajuste de máquina; Troca de turnos; Falta de habilidade e experiência do operador.

Desta forma podemos concluir que resolvendo as causas não naturais de variação podemos eliminar e reduzir os desperdícios ou produtos fora da especificação melhorando os resultados da organização, aumentando assim sua receitas com produtos bons e reduzindo as despesas com produtos ruins e eventuais consequências.

Os resultados e cálculos do método CEP são baseados na segmentação do modelo de distribuição normal onde considera-se que o processo está sob controle sempre que as causas de variação não ultrapassem 3 sigmas para mais e 3 sigmas para menos em relação a média ou especificação da engenharia ou cliente.

Em resumo desvios em relação a distribuição normal significa que estamos fazendo produtos ruins e desperdiçando recursos.

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Plano de amostragens

Planos de amostragem

nenhuma empresa tem como objetivo ficar conhecida como “Aquela que faz produtos ruins”, e neste contexto,
existem diversos programas de qualidade, ferramentas de qualidade e sistemas de qualidade podem oferecer vantagens competitivas e auxiliar as empresas em seu gerenciamento, que parecem bonitos na teoria, mas super complexos e caros na prática.

Com isso, o objetivo deste post é desmistificar uma técnica que aparentemente é adotada somente em grandes empresas, mas que vamos demonstrar de forma simples como pode ser adotada por sua empresa.

Inicialmente precisamos compreender alguns conceitos básicos:

Elemento: é a unidade considerada para o estudo estatístico. Representado por uma única peça ou única caixa;
População: consiste no conjunto de todos os elementos existentes ou todos elementos que serão obtidos em um processo com número finito ou infinito;
Lote: uma parte da população determinada por um tempo, pedido ou turno.
Amostra: é a quantidade determinada de elementos da população retirada de forma aleatória para o estudo estatístico;
Tamanho da amostra (n): é o número de elementos que compõem a amostra;
Amostragem: é a quantidade de amostras retiradas de um lote para o estudo, ex.: Em um lote de 2000 unidades no total, podemos retirar 5 amostras com 30 elementos cada amostra:
• Amostragem: 5
• Amostra: 30 elementos;
• Total de elementos: 5 x 30 = 150.
Inspeção: processo de medição, ensaio e exame da unidade de produto ou comparação com especificações.

Agora que tomamos conhecimento dos conceitos básicos precisamos discutir algumas peculiaridades de uma boa amostragem, uma vez que selecionar um volume grande de elementos e amostragens pode elevar drasticamente a quantidade de inspeções realizadas e o desprendimento de mão de obra, porém a garantia de resultados positivos é maior.

Menos amostras e poucos elementos também podem resultar um baixo volume de inspeções e desprendimento de mão de obra, porém a garantia de sucesso nos resultados também é menor.

Para isso uma dica importante é a adoção das tabelas de amostragens da ABNT NBR 5426:1985 elas garantem uma amostragem suficiente para garantir a qualidade baseada em níveis de inspeção.

Para definir o tamanho da amostra basta procurar enquadrar o tamanho do lote com o regime de amostragem onde o nível ameno pode ser adotado em pontos que já estão estabilizados e que futuramente podem ser abortados do CEP, o nível normal é o mais comum e recomendado para níveis de inspeção, já o crítico deve ser adotado em pontos realmente críticos e que apresentam problemas com frequência, uma vez que o volume de elementos nas amostras são maiores.

 

Nada impede que você crie ou adapte a metodologia para as necessidades de sua empresa, não trata-se de uma metodologia obrigatória e sim de uma referência.

Vale lembrar que esta é a definição para amostras em um determinado lote, em processos contínuos as amostragens podem ser distribuídas e realizadas de acordo com a produção diária, exemplo caso 10.000 unidades de um produto sejam fabricadas durante um dia de trabalho de 8 horas, em um regime normal de inspeção deveria selecionar 200 no total, mas podem ser divididas pelas 8 horas trabalhadas ou seja 25 peças por hora.

Lembre-se que amostragens devem ser aleatórias para evitar algum tipo de tendência nos resultados.

Pronto, agora basta aplicar os critérios de inspeção e comparar com os requisitos definidos no projeto ou pelo seu cliente, e este é um tema para um próximo post.

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O que é ERP?

Afinal, o que é um ERP?

ERP é a sigla para Enterprise Resource Planning, que em português significa Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Trata-se de um software corporativo capaz de controlar todas as informações de uma empresa, integrando e gerenciando dados, recursos e processos, das áreas de Vendas, Finanças, Contabilidade, Fiscal, Estoque, Compras, Recursos Humanos, Produção e Logística, aumentando seu poder de tomada de decisão com maior agilidade e clareza proporcionadas por uma base de dados consolidada, contendo todas as variáveis dos processos. 

No fim da década de 1950, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. 

A automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos manuais – e para poucos. eguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário. Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação.

Vantagens do ERP:

Algumas das vantagens da a implementação de um ERP numa empresa são:

  • Qualidade e eficácia Redução de custos 
  • Agilidade empresarial 
  • Eliminar o uso de interfaces manuais 
  • Otimizar o fluxo da informação e sua qualidade 
  • Otimizar o processo de tomada de decisão 
  • Eliminar a redundância de atividades 
  • Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado

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